Продуктовая матрица

Продуктовая матрица — это инструмент стратегического планирования, который позволяет анализировать портфель продуктов или услуг компании с целью определения стратегий для роста бизнеса. Эта матрица помогает компаниям определить, какие продукты нуждаются в развитии, какие следует снять с производства, а также в какие новые продукты стоит инвестировать.

Существует несколько типов продуктовых матриц, среди которых наиболее известны:

• Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG);
• Матрица Ансоффа;
• Матрица GE/McKinsey.

Каждая из этих матриц имеет свои особенности и подходит для различных ситуаций и целей.
В предыдущих статьях мы рассказывали про использование первые два типа матриц. Давайте подробнее рассмотрим GE/McKinsey.

Матрица GE/McKinsey является одним из наиболее мощных и комплексных инструментов для стратегического анализа портфеля бизнес-единиц или продуктов в компании. Разработанная в 1970-х годах консалтинговой компанией McKinsey & Co для корпорации General Electric, эта матрица предназначена для определения приоритетов инвестиций в различные подразделения компании, основываясь на их потенциале роста и конкурентной позиции на рынке.

Структура матрицы GE/McKinsey

Матрица GE/McKinsey представляет собой девятиклеточную таблицу, где ось Y отражает привлекательность отрасли (низкая, средняя, высокая), а ось X — конкурентное положение бизнеса (слабое, среднее, сильное). Эти два измерения позволяют компаниям оценить, насколько привлекательны их бизнес-единицы и какова их способность конкурировать на рынке.

Как использовать матрицу

1. Оценка привлекательности отрасли: Привлекательность отрасли может быть оценена по ряду факторов, включая рост отрасли, прибыльность, уровень конкуренции, угрозу новых игроков, и т. д. Эти факторы помогают определить, стоит ли вообще инвестировать в данную отрасль.
2. Оценка конкурентного положения бизнеса: Конкурентное положение определяется силой бренда, долей рынка, качеством продукции, эффективностью производства и другими ключевыми конкурентными преимуществами.
3. Принятие решений на основе матрицы: Исходя из позиционирования бизнес-единицы в одной из девяти клеток, компания может определить стратегическое направление действий: инвестировать, поддерживать на текущем уровне или же избавиться от бизнеса.

• Инвестиции предпочтительны для бизнес-единиц, расположенных в верхнем правом углу матрицы, где высока как привлекательность отрасли, так и конкурентное положение компании.
• Выборочные стратегии подходят для бизнес-единиц в средних клетках, где необходимо оценить потенциальную возможность улучшения позиций или пересмотреть стратегию развития.
• Сокращение или продажа рекомендуется для единиц в нижнем левом углу, где и привлекательность отрасли, и конкурентные позиции низкие.

Преимущества:

• Предоставляет комплексный взгляд на портфель бизнеса, учитывая как внешнюю среду, так и внутренние способности.
• Помогает выявить, в какие бизнесы стоит инвестировать, а от каких лучше отказаться.
• Способствует балансировке портфеля, снижая риски и увеличивая потенциал роста.

Недостатки:

• Оценка может быть субъективной, так как основана на качественных и количественных оценках.
• Не учитывает возможные синергии между различными бизнес-единицами.
• Может быть сложно применимой для небольших компаний с ограниченным числом бизнес-единиц.

Давайте рассмотрим гипотетический пример использования матрицы GE/McKinsey на примере крупной многоотраслевой компании, которая занимается производством бытовой техники, разработкой программного обеспечения и предоставлением IT-услуг. Компания стремится оценить свой текущий бизнес-портфель, чтобы определить, куда направить инвестиции для максимизации прибыли и роста.

Шаг 1: Оценка привлекательности отрасли

Компания анализирует три своих основных направления деятельности:

• Бытовая техника: Рынок показывает умеренный рост. Отрасль стабильна с высоким уровнем конкуренции, но с ограниченным потенциалом для инноваций.
• Разработка программного обеспечения: Отрасль демонстрирует высокую привлекательность с быстрым ростом, инновационными технологиями и большим спросом.
• IT-услуги: Сектор имеет среднюю привлекательность, с устойчивым спросом и ростом, но также и высокой конкуренцией.

Шаг 2: Оценка конкурентного положения

• Бытовая техника: Компания имеет сильное конкурентное положение благодаря широкому ассортименту продукции и сильному бренду.
• Программное обеспечение: Несмотря на высокую привлекательность отрасли, конкурентное положение компании среднее из-за сильной конкуренции и необходимости инвестиций в исследования и разработку.
• IT-услуги: Компания имеет среднее конкурентное положение, с хорошей клиентской базой, но ограниченными инновациями по сравнению с конкурентами.

Шаг 3: Разработка стратегий на основе матрицы

• Бытовая техника: Попадает в категорию "средняя привлекательность отрасли / сильное конкурентное положение". Компания может сосредоточиться на защите своих позиций, оптимизации затрат и инвестициях в маркетинг для удержания лидерства.
• Программное обеспечение: Находится в клетке "высокая привлекательность отрасли / среднее конкурентное положение". Это указывает на необходимость агрессивных инвестиций в исследования и разработку, а также в маркетинговые кампании для улучшения конкурентного положения.
• IT-услуги: Расположение в "средняя привлекательность / среднее конкурентное положение" предполагает, что компания должна сосредоточиться на дифференциации услуг и искать ниши для снижения конкурентного давления.

Продуктовая матрица в маркетинге — это важный инструмент для крупных компаний, стремящихся оптимизировать свой портфель и стратегически распределять ресурсы. Правильное применение этой матрицы может значительно повысить эффективность управления бизнеса и способствовать достижению долгосрочных целей компании.