КЕЙС: КАК АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ НА ПРОИЗВОДСТВЕ ПОМОГЛА ИЗБЕЖАТЬ ПОТЕРИ КЛИЕНТОВ

Завод «Промышленные силовые машины» (ПСМ) – крупнейший игрок российского рынка энергетического и насосного оборудования с годовым оборотом 2,5 млрд рублей. Средний цикл продажи в компании – около трех месяцев. В этапе пресейла наряду с менеджерами продаж участвуют сотрудники отдела технико-экономической поддержки продаж (ОТЭПП), в согласовании договора могут принимать участие до пяти руководителей, в зависимости от условий сделки. До начала проекта автоматизации связь между отделами поддерживалась с помощью корпоративной почты, разрозненных мессенджеров и личного общения. Тайм-менеджмент был, что называется, на совести каждого сотрудника.

Несмотря на то, что у ПСМ были хорошо описаны и регламентированы бизнес-процессы, из-за отсутствия общего рабочего пространства, множества согласований и стейкхолдеров часть запросов «зависала» на ком-то из сотрудников и компания упускала заказ.

На приеме заявок в ПСМ работает один специалист. Его задача – выделить заявки на продукцию и распределить их по категориям (например, дизельные генераторы, силовые приводы и другие) и направить нужному менеджеру по продажам. Каждая категория закреплена за определенными менеджерами. Их задача – собрать всю необходимую информацию о сделке и клиенте, контакты, документацию, опросные листы и прислать одному из руководителей ОТЭПП на расчет.

До внедрения CRM все коммуникации менеджеров по продажам с сотрудниками ОТЭПП велись в Outlook. Учитывая, что ежемесячно в ПСМ приходит около 300 заявок, многие из них терялись или по ним происходили существенные задержки.

Регламентировать и упорядочить процесс пресейла помогла настройка воронки в Битрикс24:

• Sales-менеджер собирает информацию, указывает контакты, категории продукции, прикладывает задание, документацию, заполненные опросные листы.
• Затем в CRM-системе на ОТЭПП создается задача и автоматически назначается руководитель одного из направлений.
• У ОТЭПП есть 3 рабочих дня, чтобы ответить на запрос. В исключительных случаях, например, когда нужен расчет на особо сложный продукт или необходимо запросить цены у поставщиков, срок может быть увеличен.

На приеме заявок в ПСМ работает один специалист. Его задача – выделить заявки на продукцию и распределить их по категориям (например, дизельные генераторы, силовые приводы и другие) и направить нужному менеджеру по продажам. Каждая категория закреплена за определенными менеджерами. Их задача – собрать всю необходимую информацию о сделке и клиенте, контакты, документацию, опросные листы и прислать одному из руководителей ОТЭПП на расчет.

До внедрения CRM все коммуникации менеджеров по продажам с сотрудниками ОТЭПП велись в Outlook. Учитывая, что ежемесячно в ПСМ приходит около 300 заявок, многие из них терялись или по ним происходили существенные задержки.

1. Назначение исполнителей ОТЭПП. При формировании воронки были сопоставлены сотрудники ОТЭПП с продуктами, за которые каждый из них отвечает. Теперь процесс выглядит так: менеджер продаж заполняет информацию по сделке, ставит отметку «Передать в ОТЭПП» и система сама определяет, на какого инженера назначить задачу.

2. Исключение некачественных запросов в ОТЭПП. Один из факторов, из-за которых торгово-коммерческое предложение (ТКП) могло надолго зависнуть в ОТЭПП – плохо составленные запросы от отдела продаж. Поэтому был введен запрет на движение по воронке до тех пор, пока не будут заполнены все необходимые поля с данными. Перечень полей составляла команда интегратора вместе с руководителем ОТЭПП.

3. Связь с системой мотивации. За процессом сбора данных для ТКП следит CRM, а не менеджер, и прогресс по задаче доступен всем, включая руководство. Когда в запрос к ОТЭПП вложена вся необходимая для качественной оценки информация и обозначен срок выполнения, запускается таймер. Выполнение задачи в срок завязано на KPI сотрудников ОТЭПП, и они внимательно следят за тем, чтобы не было просрочек. Таким образом, удалось свести просрочки к нулю.

После того, как ТКП согласовано с клиентом и он готов двигаться дальше, начинается еще более трудный этап – согласование договора и всей сделки целиком. Например, если предполагаемая сделка заключается с нерезидентом, необходимо участие главбуха. Начиная с определенной суммы контракта, требуется виза генерального директора. И таких условий – масса! Всего в согласовании одного договора могут принимать участие до пяти руководителей. Участие каждого должен предусмотреть менеджер продаж, а затем добиться от них подтверждения, напоминая в почте, мессенджерах, лично. На этом этапе также было возможно затягивание сроков и срыв сделки.

Проблему удалось решить с помощью той же карточки сделки: при правильном заполнении она двигается дальше по воронке без участия менеджера.

1. Определение состава участников согласования. Благодаря CRM менеджеру больше не надо думать, кто участвует в согласовании: система сама определяет состав участников из смежных отделов. После того, как все участники поставили свою визу, договор улетает на заключительное согласование директору департамента продаж.

2. Закрепление договора. Теперь сам документ, над которым производилась такая кропотливая работа, закрепляется в CRM. Он больше не теряется, вся история работы с ним доступна в системе.

Конечно, на успех сделки в машиностроительной компании влияет масса факторов. Это бюджетирование на стороне самого клиента, меняющиеся требования, контроль договоренностей с клиентом. Но обработку входящего запроса нельзя недооценивать: быстрая реакция на обращение клиента дает репутационное и стратегическое преимущество.

Внедрение CRM в компании не ограничилось автоматизацией работы отдела продаж и их взаимоотношений с производством: была также и автоматизация бизнес-процесса по участию в тендерах, и внедрение антирейтинга среди менеджеров продаж, и множество других решений, которые в совокупности помогли компании исключить потери заявок и ускорили процесс выставления ТКП. Однако главную роль в этом успехе, на мой взгляд, сыграла именно работа по автоматизации обработки запросов и согласованию договоров, потому что эти этапы – главные тормозящие факторы конвертации лида в проект.



Публикуется с согласия первоисточника — сайта Executive.ru (https://www.e-xecutive.ru).